推动中国输变电产业加速进入数字化发展新阶段

2020年12月23日，输变电产业的中国西电、许继电气、平高电气、宝光股份四家上市公司分别发布公告称正在筹划战略性重组，有关方案尚未确定，方案亦需获得相关主管部门批准。

 

作为电力体制改革中重要的一步，这一主辅分离的改革动向很快引起了市场反应；作为我国输变电领域装备制造研发领域的龙头企业，中国西电集团再次得到了多方关注。

 

据了解，“一五”计划以来，西电集团承担了我国历次电压等级提升中变压器、开关、电容器、避雷器、换流阀等一大批关键输变电一次装备的首台套研制任务，技术水平一直处于行业引领地位，是唯一一家能够成套提供完全自主知识产权的一次输变电设备的企业集团，其自主研发的全系列特高压交直流技术和装备代表了目前世界最高水平。

 

不过，在西电集团党委书记、董事长白忠泉看来，在世界百年未有之大变局加速演变的影响下，在数字化、网络化、智能化浪潮的冲击下，西电集团乃至我国输变电产业面临着严峻挑战和重大机遇。他表示，“历史经验告诉我们，改则兴、停则亡。”

 

为此，西电集团在充分研判宏观环境和行业发展趋势的基础上，确立了奋力建成“世界一流智慧电气系统解决方案服务商”的战略目标，“主业突出，相关多元”的发展战略，明确了“装备制造+智能化+互联网”的转型发展思路，以实际行动引领、推动中国输变电产业加速进入数字化发展新阶段。

 

稳妥应对疫情挑战，生产经营保持稳定

 

《国资报告》：突如其来的新冠肺炎疫情给2020年的世界经济发展带来了巨大冲击。疫情当头之际，西电集团如何应对？

 

白忠泉：西电集团自身疫情防控措施比较到位，将国资委的防疫要求，细化为“三单、三表、一报告”，实现了干部员工 “零感染”，这是我们企业平稳发展的重要保证。2020年2月中旬，我们所有制造型子企业就已经100%复工复产，目前所有企业产能满负荷运转。与此同时，我们圆满完成被称为西安“小汤山”医院的西安公共卫生服务中心供电保障工程、国电霍州电厂设备检修、国网西安110kV纺织变电站设备检修等防疫保电突击战；将乌东德等国家重点工程和海外重点工程列入“一号工程”，为全力打造坚强电力堡垒贡献了央企力量。

 

疫情也对西电集团的业务带来了一定影响。西电集团的国际订单占比约为20%。由于海外疫情至今没有得到有效控制，因此有时候船舶不能正常靠岸，项目无法正常开工，对海外订单的增长带来一些影响。但西电集团干部职工积极克服疫情影响，全力抗疫情、保增长，预计全年海外订货超过2019年水平，并在生物质发电、风电等新领域取得了历史性突破；积极发挥西电埃及等海外制造基地本土化优势，完成了8座移动变电站、3座成套变电站的安装交付。

 

在疫情考验下，企业中的一些痼疾也随之暴露出来，我们及时予以解决，为企业健康有序发展打下了很好的基础。比如，我们清查了库存，下决心把很多低效无效库存处置掉，腾退出了近200亩土地，两万多平方米库房；疫情期间针对有些单位辅助人员和管理干部占比高、效率低的问题，我们聚焦调结构、增效益，进行了穿透式的“去机关化”改革，22家二级单位组织机构进一步优化，中层干部压减24%，一般管理人员压减30%，实现了管理瘦身健体、一线充实力量，为未来轻装上阵打好了基础。

 

《国资报告》：2020年初，国资委提出了“两个力争”的要求，整体来看，西电集团2020年经营状况如何？能否完成国资委考核任务？

 

白忠泉：虽然遭受疫情冲击，但西电集团2020年实现了稳定发展，预计能超额完成国资委确定的各项经济指标，同时还能够处理一些历史遗留问题。因为输变电工程的建设周期相对较长，这一年生产的多是上一年的订单，所以疫情对我们业务直接冲击不大。同时，经过持续深化改革、提质增效，电工材料、光电缆等几家困难企业大幅度扭亏为盈，为我们各项指标的完成作出了明显贡献，有效地提振了信心。

 

科技创新方面，我们改革了研究院，集团层面率先投入5000万元，各分子公司也增加了研发投入。我们还以签订“军令状”形式组织开展“卡脖子”重点关键核心技术攻关。500千伏竖井管道母线（GIL）和电气制动开关（GEBS）已在乌东德水电站工程成功投运。近期，研制成功我国首支±800千伏阀侧套管和穿墙套管并应用于“青海-河南”±800千伏特高压直流输电重点工程。

 

关键要看2021年。我们的客户大致分为三类，一是电网用户，约占总业务的40%，市场压力比较大；外贸订单约占20%，基本与2019年持平；电力和工业用户约占40%，2020年增长非常明显。总体来看，2020年订单总量与上年持平。在此背景下，西电集团要想保持继续增长势头，就要在降本增效、改革转型、科技创新等方面继续挖掘潜力。

 

积极推进改革转型，理性规划发展蓝图

 

《国资报告》：改革是决定企业命运的关键一招。当前国企改革“三年行动”已经开始，西电集团在改革方面有哪些布局？

 

白忠泉：这几年，西电集团的改革始终没有停步。2019年，我们对总部进行了“去机关化”改革；2020年6月以来，又稳妥地解决了子公司层面人浮于事的问题，将近一千人离开机关，充实到了技术岗、生产一线。现在看，西电集团还是要优化人员结构，提升效率效益，要在保证企业发展稳定的前提下积极推进。这几轮改革中没有出现不稳定因素，是因为我们改革中掌握了力度，给大家提供了足够的选择空间，同时企业也支付了相应的改革成本，保证了大家的利益不受损失。

 

与此同时，我们采取各种办法，积极引进高素质人才。2020年，我们通过公开招聘，聘任了多位所属企业的总会计师、总法律顾问，其他干部也转换身份，实现了市场化聘任、契约化管理，公司规范化、法治化、透明化发展的基础明显增强，人才活力得到有效激发。同时，我们硕士及以上的招聘敞开口子，不再设置人数限制。

 

我们现有的管理层年龄偏大，可能几年内都要面临退休。为保证人才不断档，在这两年的改革中，我们大胆提拔了一批80后的管理人员，把他们派到基层、派到困难企业去，实践来看，他们得到了有效锻炼，表现非常亮眼，让我们对年轻干部的信心也更加足了。说白了，企业的结构调整，就是人才结构调整。

 

此外，西电集团所属的西电电力系统有限公司、西电开关电气有限公司是国企改革“双百行动”试点企业，试点以来探索了项目分红制、超额利润共享机制等改革举措，取得了明显的改革成效。

 

《国资报告》：2020年以来，为积极应对疫情带来的严峻考验，国资委深入推进中央企业提质增效专项行动。西电集团在提质增效方面取得了哪些明显成效？

 

白忠泉：在深入推进企业改革的同时，我们在内部挖潜、强化管理方面采取了很多措施，促进了产品升级、市场扩展、企业转型。

 

一是严把质量关，有效提升了产品的质量水平。

 

二是强化供应链管理，在采购环节全面取消了独家供应，稳步推进“物资采购及存货数字化透明化管控系统”建设，在向产业链下游传导市场压力的同时，实现了阳光采购，避免了违规操作。

 

三是为适应特高压和高电压等级产品订单逐渐减少的局面，推行产品线总监负责制，实现了利益共享责任共担，彻底扭转了低电压常规产品利润率低的局面，实现了所有产品线盈利，其中西电开关电气有限公司在特高压订单大幅减少的情况下，利润仍超过了2019年水平。

 

四是结合行业市场变化和疫情影响，在传统电网市场趋于饱和的情况下，及时调整营销策略，新业务新市场开拓成效显著，海上风电项目、储能项目不断取得突破；国际市场开拓迈上新台阶，成功签订印尼生物质发电项目、越南风电项目、柬埔寨光伏送出项目；逐鹿欧洲高端市场，与荷兰电网公司签订集团首个海外柔直输电技术咨询项目，成功“云签约”乌克兰西部电网改造项目。

 

《国资报告》：“十三五”已经收官，西电集团“十四五”期间的发展构想是怎样的？

 

白忠泉：初步考虑，“十四五”期间，我们准备实施几大工程：一是党建引领工程，解放思想、开拓创新，把发展作为第一要务；二是科技创新工程，加大科技创新力度，推进企业数字化水平；三是人才强企工程，继续引进高端人才，优化人才结构；四是机制变革工程，通过改革进一步激发企业内生动力；五是升级转型工程，西电明确了“主业突出，相关多元”的发展战略；六是管理提升工程，建立现代法人治理优势，提升管理效率。目前看，实现“十四五”目标，仅靠传统输变电制造产业无法完成，必须着力围绕新兴产业调结构、抓增量、谋发展。

 

西电集团当前的资产负债率较低，账面存款富余，说明资金利用效率低，影响了企业发展。我们在北京设立了投资公司，下一步，我们将积极加强央企合作，投资新能源等相关产业，在“十四五”期间我们要再造一个西电，一个数字化、智能化、绿色化的西电，在收入、利润、劳动生产率等方面实现质的突破。

 

《国资报告》：近期，一批国有企业遭遇债务危机。其中多数是因为盲目追求规模而导致负债高企。在您看来，企业应如何看待质量与规模之间的关系？

 

白忠泉：在我看来，规模是质量的指标之一。质量的各项指标中，效益排第一，效率排第二，第三才是规模。做企业一定要有长远眼光，不能盲目追求规模，也不宜过于看重短期利润，而是应该更加重视核心竞争力和高质量发展，关注现金流。

 

改革开放以来，曾经出现很多红极一时的企业，比如当年全国企业学嘉陵，现在呢？嘉陵已经退出了摩托车市场。企业的发展规律是波形的，盛极必然转衰。一个负责任的企业家就是把波形拉得更长，让上升阶段持续得更久，尽量延缓衰落的到来。客观评价一个企业负责人，要看他离开后3年企业发展如何？一家企业既不能过于依赖某一个人，也不能过于依赖某一个模式、方法。换句话说，应该是百年老店，味道不变。

 

总体来看，西电是在往好的方向走，年轻人在逐步成长，企业的工艺、管理、文化也在优化，企业发展基础正在变牢。

 

加大科技创新力度，引领行业数字化进程

 

《国资报告》：您出任西电党委书记、董事长之后，就把数字化作为西电发展的重要工作。眼下又把数字化作为企业经营的最大战略，当作实现企业战略目标的关键。在您看来，输变电装备制造业为什么要重视数字化转型？

 

白忠泉：输变电产业首先是制造业，是国民经济的基础，转型升级的关键是数字化、智能化的跨越。在今天，不能实现交互的装备就是一堆铁疙瘩，只有在数字化基础上实现智能化的装备，才能带来绿色、安全、高效的能源使用方式。

 

当前看，我国主干网的数字化水平还可以，尤其是特高压基本实现了无人值守；但运行的质量有差距，交互能力不强，比如，产品出了故障之后才能知道需要维修，缺乏预判、报警机制。基础网特别是35千伏以下网络的数字化建设水平比较弱，因为这一环节没有数字化改造的责任主体，换句话说就是没人管。

 

作为输配电环节的装备制造龙头企业，西电集团要把客户需求和痛点作为企业的发力点，致力于成为推动行业数字化、智能化升级的排头兵。

 

《国资报告》：在您看来，数字化之后的行业场景是怎样的？西电集团在这方面的推进转型思路是怎样的？

 

白忠泉：数字化的基础是理念变革，要习惯用0和1来表达技术、产品、管理等工作，从上到下形成思维习惯和思维逻辑。要明确数据是企业的核心战略资产，加强信息技术与研发、生产、经营的深度融合，加快建设“数字企业”。

 

输变电领域数字化之后的具体表现，一是少人化；二是预感知预处理；三是综合调度实现主干网以下的能源去中心化，从而提高效率、减少浪费。个人认为，5年内，变化一定会发生，会广泛冲击输变电的各个环节。现在西电集团全面实行了人脸识别，就是要逐步给大家普及数字化的概念。

 

为应对数字化冲击，西电集团在继续加强全面科技创新的基础上，计划成立数字化产业研究院。在实践层面，我们正在探索建设真正无人值守的智慧电站。无人值守电站并不是新生事物，但更多集中在10千伏以上的电站。在小区、工厂、企业内的低电压等级电站中，大约还有200万值守人员。如果我们的探索能够成功，将会把这些人真正解放出来。

 

我们的探索，不仅是围绕无人值守，还包括综合能源服务，我们期望建立这样一种模式，即一个区域内，热、气、光、风、储能等能源形式与电很好地结合起来，这里边的挖掘潜力很大。因为我们国家用电分布很不均衡，所以发电装机是按照波峰设计的，谷电大量浪费，如果能加装电容器实现高效率储能和转化，并把多种能源手段统筹利用起来，将有效提高我国的电网运行质量，提高能源利用效率。我们预判，这是一个万亿元级别的市场，要向这个方向发力。

 

当前，西电在宝鸡的产业园区已经初步建设了一个集光、热、储能、制冷等于一体，并且以数字化、智能化方式来综合调度的系统工程。如果探索成功，加上5G技术，就能实现全国范围调度。

 

随着数字化的进程，也会对西电集团等企业现有的生产组织和管理模式带来一定冲击，但是影响不会太大，因为输变电装备基本是定制化产品，采用的离散型管理，而不是流程化，中间有大量的手工劳动无法用机器替代，不仅西电如此，世界上最先进的工厂也是如此。所以在管理层面，我们不会盲目地追求形式上的数字化，而是要聚焦客户需求，不断提升服务水平，根据不同场景定制不同产品。

 

《国资报告》：未来，西电集团在加强与行业企业合作、形成发展合力，推进行业发展进步方面将发挥怎样的作用？

 

白忠泉：加强与行业企业的合作、形成发展合力，有利于加强输变电装备制造业的基础科研能力，比如电磁理论研究，电弧理论研究等，这些是开关等装备的基础核心技术。一直以来，我们设计水平并不差，但基础理论研究投入不够、手段不足。输变电行业企业要加强与国内科研院所的合作，全面加强研发。

 

同时，基础材料也是我们要攻关的重点方向，因为材料和基础理论是一体的。所以未来的产业发展一定是跨界组合。这就要求我们用好各项机制，充分调动各类社会资源。比如西电跟西安交大签署合作协议，投入了2000万，进行协同攻关。

 

当前，以西电为代表的几家企业研制的相当一部分输变电装备，已经达到世界领先水平。行业整合后，我们要在国产化和“卡脖子”关键技术上持续发力，与国内客户一道，更好承担起能源安全的责任。

 

原标题:【高端访谈】加快推动输变电产业数字化转型升级 ——专访中国西电集团党委书记、董事长白忠泉

 

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